مدیریت تضاد منافع گروهی و سازمانی

بزرگ‌ترین چالش مدیران آینده‌ی سازمان‌ها این است که در ضمن اداره‌ی یگان خویش، هدف‌های کلان سازمان را نشانه روند. پیروزی آنان در این آزمون بزرگ، مستلزم نگاه تازه‌ای به فرایند پرورش مدیر است.

چکیده:

کم پیدا می‌شوند کسانی که هم در هدایت یگان‌های زیرمجموعه، و هم در رهبری کل سازمان گل کنند. اکنون بیش از هر زمان دیگری بنگاه‌ها نیازمند کسانی‌اند که بتوانند ضمن مدیریت واحدهای منطقه‌ای، شعبه‌ها، و بخش‌های زیرمجموعه‌ی بنگاه، هدف‌های کلی سازمان را نیز در تیررس داشته باشند. بر سازمان‌هاست رهبرانی بپرورانند که بتوانند تنش‌های طبیعی میان منافع کلان سازمان و منافع موضعی یگان‌ها را مدیریت کنند.
بانک رویال کانادا (یکی از بزرگ‌ترین و سودآورترین بنگاه‌های این کشور) نمونه است. در سال‌های میانی دهه‌ی 1990 این بانک استراتژی رقابتی خود را از دو نظر بازسازی کرد. نخست، پس از این که دولت کانادا اعلام کرد شش بانک بزرگ آن کشور حق تملک و یا ادغام با یکدیگر را ندارند، بانک رویال به فکر تملک‌های برون مرزی افتاد. دوم، چون مشتریان خواهان خدمات یک جا بودند، بانک رویال برخلاف شیوه‌ی جزیره‌ای پیشین، بر آن شد به شکل یک‌پارچه به مشتریان خود خدمات بدهد.
این تغییر استراتژی، پشتیبانی بی‌درنگ و سراسری بانک را همراه نداشت زیرا بر افراد گران می‌آمد هم یگان خود را اداره کنند، هم از لاک آن سرک بکشند و هدف‌های کلان سازمان را نشانه روند. اما این کاری بود که باید با ظرافت انجام می‌شد. از این رو، بانک با برقراری ارتباط گسترده میان کارکنان، پرورش استعدادهای برجسته‌ی موجود در فراسوی مرزهای یگان‌ها، و تعیین پاداش خوب برای عملکرد خوب، توانست رهبرانی بار آورد که در عین داشتن تجربه‌ی یگانی، فراخور چشم‌انداز آینده‌ی بانک، فرانگر باشند.
پرورش رهبران فرانگر نیازمند کوشش پیوسته است زیرا تضاد منافع یگانی و سراسری، واقعیتی است که سه عامل تشدیدش می‌کند: نخست این که در بیش‌تر سازمان‌ها، یگان‌ها به شکل لاک‌هایی درمی‌آیند که به فرد اجازه‌ی فرااندیشی نمی‌دهند. دوم، در کم‌تر بنگاهی جایی برای هم اندیشی افراد و رفع ناسازگاری‌هایی که در حین رقابت یگان‌ها پیش می‌آید به چشم می‌خورد. سوم، نظام پاداش در بیش‌تر بنگاه‌ها، مشوق دستاوردهای فردی است نه ملاحظات کلی سازمان. شکستن این قالب‌های کهنه آسان نیست. اما تجربه‌ی بانک رویال نشان می‌دهد می‌توان به افراد یاد داد به گونه‌ای دیگر بیندیشند و کار کنند.
***
داشتن مهارت‌های اجرایی و برقرار کردن ارتباط شبکه‌ای میان هموندان بنگاه، نیاز بنیادی رهبران است اما مهارت در واکاوی مسائل کلان سازمان نیز به همان اندازه اهمیت دارد. یک گوینده‌ی مشهور تلویزیونی، این دو دسته مهارت را به توانایی در خرده‌فروشی و عمده‌فروشی مانند می‌کند. کمتر دولت‌مردی چون فرانکلین روزولت پیدا می‌شود که در هر دو زمینه توانا باشد؛ اما ساختار بنگاه‌ها و بافت بازار امروزی نیازمند رهبرانی چون روزولت است که بتوانند هم در یگان‌های سازمان (خرده‌فروشی) بدرخشند و هم دارای چنان فرانگری باشند که هدف‌های دور سازمان را ببینند (عمده‌فروشی). بسیاری از بنگاه‌ها در یگان‌های زیرمجموعه‌ی خود مدیرانی توانا دارند اما در تراز کلان کسی را ندارند. مشکل اصلی، نه در آموزاندن کلان‌اندیشی به خرده‌رهبران، بلکه در پرورش رهبرانی است که بتوانند تضاد منافع بنیادی میان یگان‌ها و کلان سازمان را مدیریت کنند.
این چالش، برخاسته از نظام بنگاه‌داری مدرن است، چالشی که بنگاه‌هایی چون دوپانت، جنرال موتورز، و فیلیپس الکترونیک را در یک قرن گذشته به سرگیجه انداخته است. با رشد بنگاه و رویش شاخه‌های متنوع کسب‌و‌کار از دل آن، و گسترش شاخ و برگ آن به مناطق جغرافیایی پراکنده، سرو کله‌ی آفت تنش پیدا می‌شود: تنش شیوه‌ی ورود به بازار، تنش این که بالاخره کی مسئول چیست؟ تنش ربط دادن سودآوری و درآمدزایی به عملکرد افراد و گروه‌ها، و از این دست. دیرسالی است روند تحول چنان بوده که سازمان‌ها ناچار شده‌اند میان منافع یگان‌های زیرمجموعه و منافع سراسری سازمان، هماهنگی تنگاتنگ پدید آورند. دلیل این امر آن است که مشتریان به طور فزاینده خواهان خدمات یک‌جا و یکپارچه‌اند که این هم مستلزم همکاری میان واحدها و شعبه‌های پراکنده‌ی سازمان است.
به این نمونه دقت کنید: در اواخر دهه‌ی 1990 از ادغام پرایس واترهاوس با کوپرز اند لیبراند، بنگاه نوزاد پرایس واترهاوس کوپرز (پ وک) پدید آمد که از نظر توان ارائه‌ی خدمات حرفه‌ای در جهان همتا نداشت. جیم شیرو مدیرعامل وقت این سازمان اصرار داشت پ‌وک با همسازی تجربیاتش در شش حوزه‌ی خدماتی، به معنای راستین کلمه در سراسر جهان خدمات یکپارچه بدهد. به گمان او، پ‌وک می‌توانست با هماهنگ‌سازی کانون‌های درونی قدرت و تجربه، و بهره‌گیری از بزرگی و گستردگی سازمان خود رقابت‌ناپذیر شود. اما هنگامی که ایستادگی سدگونه‌ی مدیران واحدها را دید در شگفت شد.
ریشه‌ی این ایستادگی در نهاد تاریخی سازمان نهفته بود. هم پرایس واترهاوس و هم کوپرز اند لیبراند از گذشته‌های دور، فرهنگ پاداش و پرداختی داشتند که عموماً به واحدها محدود می‌شد. تجربه‌ی این دو شریک و یگان‌های زیرمجموعه‌ی آن‌ها در طراحی نظام پاداش فراگروهی اندک بود و الگویی هم برای پیروی وجود نداشت. بنابراین، بهترین راهی که به عقل‌شان می‌رسید این بود که کار را به یگان‌ها محدود کنند. از این گذشته، بهاگذاری و نگه‌داری حساب سود و زیان بنگاه (از قبیل مالیات، حسابرسی، و مانند این‌ها) نیز در اختیار یگان‌ها بود. به سخن دیگر، شیوه‌ی ساختارمندی برای بهینه‌سازی سود و زیان در تراز کلان وجود نداشت خاصه اگر لازمه‌ی این کار فداکردن بخشی از درآمد یگان‌ها به سود سازمان کلان می‌بود.
افزون براین، استراتژی جیم شیرو بر پیوند با مشتریان بنگاه نیز اثر می‌گذاشت. پیش از ادغام، دو شریک متشکل از 150 بنگاه ریز و درشت مستقل بودند که به دلیل داشتن برندهای مشابه گرد هم آمده و از تأسیسات و تجهیزات مشترک بهره می‌گرفتند. رهبران این بنگاه‌ها با مدیران عامل بنگاه‌های مشتری، روابط نزدیک و ژرفی داشتند. رالف ویندمولر مدیرعامل سابق کوپرز آلمان، دوست نزدیک جرگن وبر، مدیرعامل لوفت هانزا، بود. اما پس از ادغام قرار شد وی به مدیریت پشتیبانی عملیات فروش یکپارچه به لوفت هانزا گمارده شود؛ سمتی که روابط او را با وبر و با همکاران جدیدش در بنگاه برآیند به مخاطره می‌انداخت.
نمونه‌ی دیگر تضاد منافع بین نگرش در تراز خرد و تراز کلان را می‌توان در بانک رویال، یکی از بزرگ‌ترین و سودآورترین بنگاه‌های کانادا دید. این بانک که 140 سال پیش با هدف ارائه‌ی خدمات خرده بانک‌داری پدید آمد، اکنون در سراسر گیتی بیش از 12 میلیون مشتری دارد و با داشتن 446 میلیارد دلار سرمایه، هفتمین بانک بزرگ امریکای شمالی به شمار می‌رود. این بانک پنج شاخه‌ی اصلی دارد: بانک‌داری رویال، سرمایه‌گذاری رویال، بیمه‌ی رویال، بازارهای سرمایه‌ای رویال، و خدمات جهانی رویال.
گروه رویال در بیش‌تر عمرش استراتژی ساده‌ای را دنبال کرده است: ارائه‌ی خدمات با کیفیت، به بهای مناسب، در تمام رشته‌ها. شیوه‌ی به اجرا گذاشتن این استراتژی نیز ساده بوده است: گردآوری بهترین افراد، مسئولیت دادن به آن‌ها، و پرداخت دستمزد بسیار خوب. این شیوه‌ی پسندیده ادامه داشت تا آن گاه که بنگاه در اواسط دهه‌ی 1990 به دو دلیل ناچار به تغییر روش شد. نخست این که دولت برای انحصارشکنی مقرر داشت شش بانک بزرگ کشور (بازیگران اصلی بانک‌داری کانادا) حق تملک و ادغام با یکدیگر را ندارند. این موجب شد بانک رویال برای گسترش فعالیت‌هایش به فکر تملک‌های برون‌مرزی (عمدتاً ایالات متحده) بیفتد. دلیل دوم این که مشتریان بانک، افزون بر کیفیت، خواهان خدمات یک جا و یک‌پارچه بودند. این عامل نیز موجب تحول بنیادی دیگری در استراتژی رقابتی بانک رویال شد زیرا برای پاسخ دادن به این نیاز، لازم بود میان یگان‌های مستقل بانک، پیوندهای مناسب ایجاد شود.
گوردون نیکسون، مدیر عامل بانک رویال، می‌دانست برای به بار نشاندن استراتژی جدید نیاز به پشتیبانی یگان‌های گوناگون سازمان دارد. از این رو، با کمک شورای مدیریت بانک، نکات اصلی استراتژی جدید را به طور شفاف به سراسر سازمان فرستاد.
در آغاز استقبال کم رنگ بود. از کارکنان خواسته می‌شد افزون بر انجام موفق وظایف روزانه، سر از لاک یگان‌ها و شعبه‌های محلی درآورند و هدف‌های کلان سازمان را نیز ببینند. این خواسته‌ی مدیران ارشد بانک، ایستادگی غریزی کارکنان را برمی‌انگیخت. کوشش‌های نیکسون برای استقرار استراتژی تازه، با تمام نیت خوبی که داشت، به جایی نرسید. رؤسای شعبه‌های کانادا به گمان این که نقش آنان در سازمان کم رنگ خواهد شد، به فکر یافتن کار در بانک‌های امریکایی افتادند. مدیران شاخه‌های پنج گانه‌ی بانک به اهمیت استراتژی تازه آگاه بودند اما می‌دانستند هنگامی خواهند توانست بیش‌ترین اثر را در کوتاه‌ترین مدت بر رشد بانک رویال داشته باشند که شیوه‌ی مستقل شعبه‌ها را تا دیرزمانی ادامه دهند. آنان در یگان‌ها (تراز خرد) بلد بودند رشد، سودآوری، و نظام پاداش را مدیریت کنند اما نمی‌دانستند چگونه با ترکیب فعالیت‌های یگان‌ها (تراز کلان) ارزش بیش‌تر بیافرینند. به سخن دیگر، مدیران یگان‌ها، در خرده‌فروشی استاد بودند اما در عمده‌فروشی لنگ می‌زدند.
این تازگی ندارد. رفع موانعی از قبیل آن چه بانک رویال با آن‌ها دست و پنجه نرم می‌کرد کاری است دشوار زیرا تضاد منافع میان فعالیت در تراز خرد و تراز کلان، واقعیتی جدی است که سه عامل تشدیدش می‌کند: یکم، در کم‌تر بنگاهی جایی برای ابراز تضاد منافع میان یگان‌ها و سازمان کلان، و چاره‌اندیشی برای آن‌ها پیش بینی شده است. دوم، یگان‌ها به شکل لاک‌هایی عمل می‌کنند که به فرد اجازه‌ی فرانگری نمی‌دهند. سوم، نظام پاداش در بیش‌تر بنگاه‌ها (با این که با نیت خیر طراحی شده‌اند) مشوق دستاوردهای فردی‌اند نه ملاحظات کلی سازمان. تجربه‌ی بانک رویال نشان می‌دهد می‌توان به افراد یاد داد به گونه‌ای دیگر بیندیشند و کار کنند.

درباره‌ی تضادها گفت وگو کنید

راهبرد بانک رویال برای رشد سازمان و ایجاد ارزش افزوده در ورای مرزهای یگان‌ها، از دید بنگاه‌داری کاری بود منطقی اما رهبران شاخه‌های پنج گانه را بر سر دو راهی گذاشته بود: «اگر بگذارم شاخه‌ی دیگر به مشتری من نزدیک شود، غیر از این که سود حاصل از آن مشتری از جیبم می‌رود، اقتدارم در سازمان خودم نیز کم می‌شود.» بیم آن می‌رفت مدیران شاخه‌ها تنها در فکر بده بستان مشتری باشند، و مشتریان نیز با دریافت پیشنهادهای متفاوت (و شاید متناقض) از شاخه‌های گوناگون بانک، دچار سردرگمی شوند. و چون سازوکاری برای طرح تضاد منافع وجود نداشت، تنش میان مدیران ریشه می‌بست و همکاری میان آنان رنگ می‌باخت.
برای چاره‌ی این مشکل، مدیران ارشد بانک نشست‌هایی با عنوان گفتمان رهبری در بانک رویال ترتیب دادند. اداره‌ی این گفتمان‌ها با نیکسون و دو تن از اعضای شورای مدیران بود که در هر نشست عوض می‌شدند. در هر گفتمان، نزدیک به سی تن از رهبران ارشد سازمان حضور می‌یافتند. دو نفر عضو شورای مدیریت، از تجربیات‌شان در فرونشاندن اختلافاتی مشابه آن‌چه انتظار می‌رفت در میان رهبران نسل بعد سازمان پدید آید، سخن می‌گفتند. نیکسون و شورای مدیریت نمی‌خواستند بگویند کلید تمام مشکلات در دست آنان است بلکه غرض این بود نشان دهند وجود اختلاف در میان مدیران را نفی نمی‌کنند و آمادگی دارند آن‌ها را با مدیران ارشد سازمان به بحث بگذارند و در عین حال به رهبران نسل آینده کمک کنند با دشواری‌ها آسان‌تر کنار بیایند.
در نخستین گفتمان، دو تن از مقتدرترین معاونان بانک یعنی جیم راجر، رئیس شاخه‌ی بانکداری، و سوزان لابارژ رئیس گروه مدیریت ریسک، شرکت داشتند. در حال حاضر، واحد راجر بزرگ‌ترین شاخه‌ی بنگاه و از دید کارکنان و تحلیل‌گران، نیرومندترین موتور رشد آن است. وظیفه‌ی سوزان لابارژ هم این است که بنگاه را از پذیرش ریسک‌هایی که سلامت درازمدتش را به خطر اندازد دور بدارد. جای شگفتی نیست اگر جیم راجر و سوزان لابارژ درباره‌ی آن چه واقعاً حیات سازمان را به خطر می‌اندازد اختلاف نظر داشته باشند. پیش از گفتمان، هر دو می‌گفتند: «ما مشکل شخصی نداریم؛ هر دو داریم به وظیفه عمل می‌کنیم.» اما کارمندان خوب می‌دانستند بی اعتمادی میان این دو واحد جزو رازهای مگو است.
اما از حق نگذریم، هر دو اعتراف می‌کردند پیش از این که معاون بانک باشند انسان‌اند و وقتی هدف‌های رقابت‌آمیز در دستور کار آنان قرار می‌گیرد چه بسا تنش بر روابط آنان سایه افکند. آنان بر احترام به یکدیگر تأکید کردند و آزادانه درباره‌ی اقداماتی برای رفع اختلافات خود سخن گفتند؛ از جمله این که با یکدیگر بیش‌تر دیدار کنند و کارمندان خود را نیز به دیدار یکدیگر ببرند تا روابط آنان نیز بهتر شود. هر دو معاون قاطعانه اعلام داشتند هرکس خیال رهبری در رده‌های بالا دارد، باید انتظار تنش‌هایی از آن دست را داشته باشد. عملاً هر 150 مدیر ارشد بانک رویال در این نشست‌ها شرکت کردند.
این گفتمان‌ها اثری ژرف بر شرکت‌کنندگان (رهبران آینده‌ی سازمان) داشت. گام بعدی، فراخوان مدیران لایه‌های پایین‌تر به جلسات هم اندیشی بود. بسا برنامه‌های مدیریت ارشد که به دلیل تعارض با منافع و هدف‌های فردی مدیران میانی سترون می‌ماند. پس باید پای آنان به گفت وگوها باز می‌شد. شرکت کنندگان در گفتمان‌ها، به مثابه مربی در این جلسات عمل می‌کردند تا یقین شود پیام مدیریت ارشد مانند آبشارهای پله‌ای به لایه‌های فرودست می‌رسد. مربیان نیز مانند اعضای شورای مدیریت، تجربیات شخصی‌شان را در زمینه‌ی فرونشاندن اختلافات بیان می‌کردند.
نیکسون و تیم ارشدش همچنین زنجیره‌ای از گفتمان‌های تلفنی فصلانه راه انداختند تا بدین‌ترتیب پیام اصلی خود را به گوش هزاران کارمند بانک در تمامی شاخه‌ها، شعبه‌ها، و مناطق دوردست برسانند. و سرانجام گروه‌هایی شکل دادند تا به اختلافاتی که ممکن بود حین اجرای استراتژی تازه میان یگان‌ها پدید آید رسیدگی کنند. یکی از گروه‌ها الفبا خوانده می‌شد چون نام آن از ترکیب حروف اول اثربخشی و بازدهی درست شده بود. مدیران پیوسته بر سر دوراهی بودند که در انجام هم زمان کار روزانه و رسیدن به هدف‌های کلان سازمان، تقدم با کدام است؟ با اثربخشی در کار روزانه و سودآوری یگانی، یا بازدهی مطلوب در حرکت به سمت هدف‌های کلان سازمان؟ وظیفه‌ی تیم الفبا رسیدگی به این سردرگمی‌ها بود.
برای نمونه، بانک رویال نیز (مانند بسیاری بنگاه‌های دیگر) واحدهای کاری فراگیر دارد که در یگان‌های زیرمجموعه تکرار شده‌اند مانند مدیریت منابع انسانی، فناوری اطلاعات، تأمین اعتبارات، و مانند این‌ها. این موازی کاری گاه موجب هدررفتن نیروها، هزینه‌ی اضافی، و دیوان سالاری ناخواسته می‌شود بدون این که ارزش افزوده‌ی چندانی برای سازمان داشته باشد. هر یک از یگان‌های بانک این فرصت را داشت که بهترین حالت کاری خود را با گروه الفبا در میان آورد و ارزش افزوده‌ی آن را چه از نظر یگان خود، و چه از نظر سازمان کلان، به داوری بگذارد. این تازه یکی از سی و پنج پروژه‌ای بود که گروه الفبا به منظور کاهش هزینه و بهترسازی خدمات سازمان اجرا می‌کرد.
نشست با مدیران لایه‌های فرادست و فرودست، دستاوردهایی بس بیش‌تر از ارزیابی مشارکت یگان‌ها در سودآوری سازمان داشت. این نشست‌ها موجب شد باب گفت وگو میان یگان‌های گوناگون بانک گشوده شود و ارتباط آزاد میان همگان برقرار گردد و هرکس به هر میزان که در توان دارد در استقرار استراتژی کلان سازمان مشارکت کند. چنین فضای بازی موجب کم‌رنگ شدن خشم و سردرگمی و خرده‌گیری، و پررنگ شدن گفتمان، همکاری، و تعهد مشترک می‌گردید. دو سال پس از آغاز این فرایند، کارمندان (به گفته‌ی خودشان) استراتژی سازمان را بسیار بهتر می‌فهمیدند و اعتقاد داشتند گفتمان میان شورای مدیران با لایه‌های مدیریتی فرودست بسیار پربارتر شده است.

از لاک خود بیرون بیایید

بانک رویال برای پرورش رهبران مورد نیاز خود سرمایه‌ی هنگفتی گذاشته است. به گفته‌ی یکی از مدیران، این بنگاه در سال‌های دهه‌ی 80 و 90 رؤیای تعبیر شده‌ی مشاوران بود. بانک پژوهش‌های فراوانی را به دانشگاه‌ها سفارش داده بود و برنامه‌های مدیریتی پیشنهاد شده از سوی استادان و ده‌ها بنگاه مشاوره‌ای را مشتاقانه به اجرا می‌گذاشت. مدیران دانش و مهارت روز را به راه‌های گوناگون، از جمله آموزش الکترونیکی فرامی‌گرفتند و آخرین نرم‌افزارها و سامانه‌های ارزیابی عملکرد در بانک به کار گرفته می‌شد.
با وجود صدها میلیون دلاری که برای پرورش رهبران آینده‌ی سازمان هزینه می‌شد، بانک نتوانسته بود کسانی را بپروراند که بتوانند تضاد منافع نهادین میان یگان‌ها و سازمان کلان را مدیریت کنند. دلیل این بود که برنامه‌ی پرورش رهبر در بانک رویال (مانند بسیاری سازمان‌های دیگر) قطره‌ای بود و بر آموزش‌های موردی و موضعی تأکید داشت، در نتیجه نمی‌توانست کسانی با دیدگاه فراگیر بپرورد. دیگر این که پرورش رهبران در لاک بسته‌ی یگان خودشان صورت می‌گرفت. هرگاه در یگانی پستی خالی بود، تنها نامزدهایی که مطرح می‌شدند مدیرانی بودند که در همان یگان کار کرده بودند. از این رو، رهبران بالقوه دلیلی نمی‌دیدند به بیرون از لاک خود بیندیشند.
برای پرورش رهبرانی که دورتر از پیش پای خود را ببینند و به ارزش همکاری چندجانبه‌ی یگان‌های سازمان آگاه باشند، باید کارکنان را از لاک‌شان بیرون کشید و آنان را به مأموریت‌های پرچالش در زمینه‌های گوناگون گمارد. برای نمونه، رئیس بازاریابی بخش ایالات متحده بانک رویال به مدیریت عامل شاخه‌ی سرمایه گذاری کانادا منصوب شد و مدیر برنامه‌ریزی استراتژیک این شاخه به مدیریت ریسک شعبه‌ی بانک رویال در کارولینای شمالی رفت. نیکسون خودش در شاخه‌ی (لاک) بازارهای سرمایه‌ای رشد کرده بود اما برای آموزش بیش‌تر، لازم بود در شاخه‌های دیگر بانک نیز کار کند.
نیکسون برای این که رهبران نسل آینده به شیوه‌ای استراتژیک پرورش یابند و در گذار از این شاخه به آن شاخه در برزخ میان آن‌ها نیفتند، پرورش آن‌ها را به اعضای شورای مدیریت سپرد. اکنون در بانک رویال کانادا، عملکرد اعضای شورای مدیریت، بر پایه‌ی مشارکت آنان در نشست‌ها، کیفیت و تنوع وظایفی که برعهده می‌گیرند، و مشارکت آنان در تربیت رهبران نسل آینده ارزیابی می‌شود.

پاداش به‌جا

بنگاه‌ها به حسب عادت در برابر عملکرد کارکنان پاداش می‌دهند. اما در بیش‌تر حالات، پاداش (بی‌توجه به استراتژی کلان سازمان) در برابر عملکرد یگان‌ها پرداخت می‌شود. در بانک رویال، نیکسون و تیم ارشدش از طریق ارتباطات فصلانه که با هزاران کارمند خود داشتند دریافتند در نظر آنان نظام پاداش بانک بیش‌تر بر پایه‌ی دستاوردهای فردی و گروهی طراحی شده و پیوندی با استراتژی جدید ندارد و از این رو آنان دلیلی برای پیروی از آن نمی‌دیدند. به دنبال این تحلیل، بنگاه بر آن شد تا با در نظر گرفتن پاداش‌های مالی و غیر مالی، نظام پاداش خود را بازنگری کند به گونه‌ای که تنش میان نگرش‌های یگانی و کلان سازمان حداقل شود.

پاداش‌های مالی:

اکنون دریافتی کارمندان بانک رویال ترکیبی است از دستمزد پایه و پاداش‌های درازمدت و کوتاه مدت. دستمزد پایه، بنا به سنت بانک رویال، اندکی بیش از رقیبان است. پاداش درازمدت نیز، باز بنا به سنت، عمدتاً به شکل سهام است به گونه‌ای که کارمندان را به پیروزسازی درازمدت سازمان برانگیزد. اما پاداش کوتاه مدت چنان است که کارکنان، هم به هدف‌های یگانی، و هم به هدف‌های کلان سازمان توجه داشته باشند. این پاداش دو بخش دارد: یکی پاداش فردی، و دیگری پاداش سازمانی. پاداش فردی در برابر سهم فرد در رشد کسب و کار یگان مربوطه و نیز مشارکت وی در پیش‌برد استراتژی کلان بنگاه پرداخت می‌شود. یعنی هر فرد به میزان دست‌یابی به هدف‌های تعریف شده در یگانش، و نیز به میزان مشارکت شفاف و اندازه‌گیری شده‌اش در رسیدن سازمان به هدف‌های کلان پاداش می‌گیرد. پاداش سازمانی در برابر افزایش ارزش سهام بانک و پیشی گرفتن بر رقیبان، و نیز در برابر مشارکت شخص در فعالیت‌های تیم الفبا یا همکاری با سایر شاخه‌ها در تولید خدمات جدید پرداخت می‌شود. مثلاً شاخه‌ی خدمات بانکی و سرمایه‌گذاری با همکاری یکدیگر نوعی خدمات مشاوره‌ای جدید برای دارندگان پس اندازهای کلان راه انداختند و به همین دلیل کارمندان آنان پاداش گرفتند.
اعضای شورای مدیریت نیز به دلیل رسیدن به هدف‌های یگان خود پاداش دریافت می‌کنند، اما پاداش حقیقی آنان در برابر رسیدن به هدف‌های کلان سازمان است. پاداش سازمانی در رده‌های گوناگون، به فراخور میزان اثرگذاری افراد، فرق می‌کند. برای نمونه، نیمی از پاداش رهبران ارشد شاخه‌ها به تحقق استراتژی کلان سازمان وابسته است اما برای مدیران رده‌های پایین‌تر این مبلغ به سی درصد می‌رسد. در گذشته پاداش مدیران فرودست تنها به عملکرد آنان در یگان خودشان بستگی داشت.

پاداش‌های غیرمالی:

مشارکت در نشست‌ها صرفاً از راه فراخوان صورت می‌گیرد و در همان نشست نخست به افراد گفته می‌شود دلیل گزینش آنان، نقش تعیین کننده‌ای است که در رساندن سازمان به هدف‌های کلان ایفا می‌کنند. برای فرهنگ مساوات طلب بانک رویال، این حرکت بی‌پروایی بزرگی به شمار می‌رود. گرچه بانک رویال هنوز برنامه‌های آموزشی گسترده‌ای برای یکایک کارکنان دارد اما (بدون واهمه از آزرده شدن دیگران) تصمیم گرفته نسل آینده‌ی رهبران را از درون سازمان دست چین کند.
نیکسون هنگام بازسازی نظام پاداش بانک رویال فهمید افراد از این که برای سودآورترین و ستوده‌ترین بانک کانادا کار می‌کنند احساس سربلندی دارند. او از همین روزنه آغاز به انگیزش آنان کرد. مثلاً در یکی از نشست‌ها از مدیری سخن گفت که با وجود داشتن دستاوردهای بزرگ در یگان خود، به ارزش‌های کلان بانک بی‌اعتنا بوده و به همین سبب نیکسون از وی می‌خواهد سازمان را ترک کند. نیکسون بدین ترتیب نشان می‌داد بانک رویال علاقمند به پرورش مدیرانی است که نه تنها در تراز خرد، بلکه در تراز کلان نیز از خود شایستگی نشان دهند.
***
بانک رویال بر آن نیست پیامد نشست‌ها را رسماً ارزیابی کند. نیکسون در این باره گفته بود: «شما یا قبول دارید پرورش رهبر مهم است یا ندارید. ما باور استوار داریم باید رهبرانی بپرورانیم که نه تنها در یگان خود موفق باشند، بلکه هدف‌های کلان سازمان را نیز درک و دنبال کنند.» اما بدون ارزیابی رسمی هم آثار کامیابی این طرح آشکار است: 154 تن از مدیران ارشد بانک رویال (یعنی کمابیش تمام مدیران عالی رتبه) در گفتمان‌ها، و 477 تن از مدیران رده دوم در هم‌اندیشی‌ها شرکت داشته‌اند. تمام اعضای شورای مدیریت بارها در گفتمان‌ها نقش مربی را ایفا کرده‌اند.
از این‌ها گذشته، بیست درصد از مدیران ارشد تواناتر بانک، در مأموریت‌های فراشاخه‌ای مشارکت داشته‌اند؛ امری که تا پیش از برگزاری گفتمان‌ها سابقه نداشته است. البته هنوز افراد مجازند در یگان (لاک) خود رشد کنند اما نمی‌توانند انتظار داشته باشند نام‌شان در فهرست نامزدهای توانا به رهبری سازمان بیاید. یکی از پیامدهای گفتمان‌ها خدمات ویژه‌ای است به نام گرمسیر. نزدیک به چهار میلیون کانادایی برای فرار از سرمای شدید، چهار ماه از سال را در فلوریدا و سواحل جنوبی ایالات متحده به سر می‌برند. بانک رویال بر پایه‌ی برنامه‌ای که از دل گفتمان‌ها بیرون آمد، بانک سنتورا در کارولینای شمالی را خرید و بر بستر آن، خدماتش را به نقاط دوردست فلوریدا گسترش داد.
بی‌گمان بانک رویال در مواردی با دشواری مواجه بوده و خطاهایی هم کرده است. نیکسون در آغاز، استراتژی فعالیت‌های فراشاخه‌ای را بدون مشورت با شورای مدیریت مطرح کرد؛ در نتیجه به دشواری توانست برای آن پشتیبان بیابد، در حالی که می‌توانست فرصتی پدید آورد تا مدیران خود به ارزش‌های آن پی ببرند. دیگر این که روشن نساخت برخورد مشتری با این استراتژی چگونه باید باشد بلکه تنها شعارش را داد. البته او این خطاها را به کمک گفت و شنود بسیار با کارکنان و نخبگان شاخه‌ها، و نیز بازسازی نظام پاداش جبران کرد.
امروزه سازوکار رقابت در بازار، و نیز انتظارات مشتریان، دگرگون شده اما پرورش مدیران همپای این تحولات پیش نرفته است. البته بسیاری از بنگاه‌ها ترکیب ساختار سازمانی خود را تغییر داده‌اند اما در بیش‌تر آن‌ها نظام پرورش رهبر همچنان محدود به همان لاک‌هایی است که سازمان در پی شکستن آن است. افرادی که در لاک حوزه‌ی فعالیت خود گرفتارند، در واقع قربانی فکر بسته‌ی حاکم بر سازمان‌اند.
مسئولیت شکستن این حصار عمدتاً بر دوش مدیران ارشد سازمان است زیرا آنان تنها کسانی‌اند که تمام اهرم‌های لازم را برای تحول در اختیار دارند. مدیران بلندپایه باید با کوششی خستگی ناپذیر لاک‌ها را بشکنند و آینده‌ی حرفه‌ای رهبران را بر سمند بادپای اندیشه بنشانند. آنان باید:
• گوشه‌ای در نظر گیرند که در آن جا مدیران بتوانند آزادانه به بحث درباره‌ی تنش‌های موجود (که زاده‌ی طبیعی محیط کار است) بپردازند.
• با بازنگری نظام پاداش، مدیران را برانگیزند به فراخور واقعیت‌های بازار رقابتی کار کنند.
• بفهمند راه حل آسان وجود ندارد و به جای فرار از چالش‌های پیچیده، قاطعانه وارد عمل شوند.
منبع مقاله:
دراکر، پیتر؛ (1390)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.